DIRECTIVA N° 001-2021-PCM-SGP, DIRECTIVA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS CENTROS DE MEJOR ATENCIÓN AL CIUDADANO – CENTROS MAC

Optimizar el uso de los recursos estatales en la atención, interés y bienestar de la población es la prioridad del Estado Peruano en el marco de su política de Modernización, por lo que, con este objetivo la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros a través de la Subsecretaria de Calidad de Atención al Ciudadano, impulsó la propuesta de creación de una plataforma MAC (Mejor Atención al ciudadano).  Esta propuesta busca poner en marcha el eje de la política de modernización de la gestión pública que es la simplificación administrativa y la articulación interinstitucional.

La propuesta de crear una plataforma MAC (Mejor Atención al Ciudadano) es una iniciativa de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) anunciada por el Presidente de la República en marzo del 2007, siendo que; mediante D.S.091-2011-PCM se crean los canales de Centros MAC teniendo como base la estrategia de desarrollo de accesos multicanal del Estado para el Ciudadano a través de los ejes presencial (MAC), telefónico (Aló MAC) y virtual (www.mac.pe).  Esta plataforma le permite al Perú incorporarse dentro de las mejores prácticas de Centros integrados de Atención al Ciudadano, como es el caso de Brasil y Colombia.

La implementación de los Centros MAC está contemplada como una de las actividades del Proyecto de Inversión “Mejoramiento y Ampliación de los Servicios de Soporte para la Provisión de los Servicios a los Ciudadanos y las Empresas a nivel nacional”.

La Política de Mejor Atención al Ciudadano dio sus primeros pasos con la promulgación de la Ley N° 27658 – Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado en enero del año 2002, materializándose a partir del año 2007 cuando se implementaron acciones en diversos frentes lideradas por la Secretaría de Gestión Pública de la PCM, cuyo componente Mejor Atención al ciudadano y simplificación administrativa ha buscado continuamente desarrollar estos temas poniendo especial énfasis en brindar una atención adecuada y oportuna al ciudadano a través de información de calidad para lo cual incorpora la creación de plataformas multicanal, el uso la tecnología mediante la Plataforma de Interoperabilidad que conecta la información de todas las instancias del Estado y en un futuro sería el punto de partida de los servicios multicanal y un protocolo de atención diferenciado que implica una priorización del buen trato, la optimización del tiempo de atención y el otorgamiento de información completa.

La política de Mejor Atención al ciudadano en el Perú ha recogido las experiencias de otros países.  Así tenemos que en Bahía (Brasil), el modelo integrado de atención surgió en el año 1995, año en que se reunieron en un mismo espacio físico instituciones prestadoras de servicios públicos y privados y tal como lo señala Araújo[1] se caracterizó por horarios ampliados, atención igualitaria, uso de nuevas tecnologías, agilidad y eficiencia y, locales estratégicos de fácil acceso y gran circulación de personas.  Es preciso indicar que Araújo fue contratada como consultora internacional para asesorar en el Diseño de la Estrategia de Mejor Atención al Ciudadano (MAC) en marzo de 2009.

Por otro lado en Bogotá (Colombia) el año 2005 quedó establecida la política de servicio al ciudadano en la Administración Distrital de Bogotá a través de interesantes iniciativas tales como el Supermercado de Servicios Públicos, la línea 195 o el Portal de Bogotá.  Con esto se presenta un innovador servicio al ciudadano en base al aumento y mejora de los canales de interacción, la unificación del lenguaje al servicio del ciudadano, un servicio igualitario en todos los puntos y un servicio digno, confiable, amable y eficiente.

El 11 de junio del presente año, la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM emite la Resolución N° 007-2021-PCM/SGP mediante la cual se aprueba la Directiva N° 001-2021-PCM-SGP:  Directiva para la implementación de los Centros de Mejor Atención al Ciudadano – Centros MAC, cuyo cumplimiento será supervisado por la Subsecretaría de Calidad de Atención al Ciudadano.

La citada Directiva establece disposiciones y lineamientos que orienten el proceso de implementación de los Centros de Mejor Atención al Ciudadano – Centros MAC a nivel nacional, identificando los procesos, estándares y criterios técnicos que aseguren su adecuada implementación a nivel nacional.  Al respecto la citada Directiva establece que implementación de los Centros MAC se enmarca en el Decreto Legislativo N° 1432 que crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (SNPMGI).

Asimismo, establece que para el diseño e implementación de los canales de atención de la Plataforma MAC, la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros determina los recursos físicos, tecnológicos, de infraestructura y servicios necesarios para su adecuado funcionamiento, las especificaciones técnicas del equipamiento, hardware, software y mobiliario para la comunicación, seguridad y gestión de la plataforma, en coordinación con las entidades participantes y los estándares de concepto arquitectónico, distribución de espacios y mobiliario, identidad y conceptualización gráfica, así como los horarios de atención, considerando las condiciones climáticas y socio culturales de los territorios donde se implementa dicho canal de atención, garantizando el cumplimiento de medidas de seguridad.  Culminada la ejecución física de la inversión, se procede a la entrega del local a la Subsecretaría de Calidad de Atención al Ciudadano como área usuaria que operará y administrará el Centro MAC, con lo cual se cierra la fase de implementación y se inicia la fase preoperativa.

En cuanto a la capacitación, esta es gestionada por la Subsecretaría de Calidad de Atención al Ciudadano, aproximadamente quince días antes de la entrega del Centro MAC. La capacitación está dirigida a los Asesores de Servicio de las Entidades Participantes del Centro MAC y al personal de la Entidad Administradora (SGP – PCM) que labora en el Centro MAC, abarcando los siguientes temas: Fortalecimiento de habilidades de gestión, dirección y liderazgo; Relación entre Gestión de Calidad y Servicio al Ciudadano; Procesos de atención del Centro MAC del Manual de Funcionamiento; y presentación de servicios de las Entidades Participantes.

La PCM está impulsando la expansión de los Centros MAC a fin de seguir acercando de manera progresiva y estandarizada los servicios de las entidades públicas a la ciudadanía a nivel nacional, para satisfacer sus necesidades y demandas de manera oportuna y con niveles de calidad adecuados. Dicha expansión comprende los procesos de implementación de los nuevos Centros MAC en el marco de proyectos de inversión pública.

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[1]    ARAÚJO E SOUZA, LILIANI (2009).  Diseño de la Estrategia genérica y específica para el modelo de Gestión y Operación de los MAC – Mejor Atención al Ciudadano y MACMYPE – Mejor Atención al Ciudadano de la Micro y Pequeña Empresa.

PANDEMIA, AISLAMIENTO Y LOS SÍNDROMES DE BURNOUT Y BOREOUT

Entre las consecuencias que estamos viviendo debido a esta pandemia, los síndromes de Burnout y Boreout son cada vez más recurrentes.  Por un lado, la crisis económica que ha golpeado fuerte a las empresas y ha conducido al despido masivo de trabajadores ha desencadenado que los que han quedado, deban realizar el trabajo de dos o tres personas y por otro lado, con la disminución en la producción, algunos puestos laborales se han vuelto monótonos y vacíos de contenido lo que se ha acrecentado aún más con el aumento del teletrabajo.

En este contexto, muchos trabajadores están experimentando los síndromes de Burnout y de Boreout.  El primero conocido también como “Síndrome del Quemado” presenta en quien lo padece agotamiento físico y mental generalizado, despersonalización, descenso en la productividad laboral y desmotivación.  El segundo tiene como sintomatología sensación de desconexión de sus compañeros, soledad y aislamiento

El Burnout presenta tres fases marcadas: (1) Fase de estrés que consiste en un desequilibrio entre las demandas del trabajo y los recursos de los que dispone el individuo para hacer frente a esos acontecimientos, (2) Fase de agotamiento que se refiere a la respuesta emocional inmediata del sujeto ante dicho desequilibro, es decir, que el trabajador presentará sentimientos de preocupación, tensión, ansiedad, fatiga y agotamiento y, (3) Fase de afrontamiento que implica cambios en la conducta y en la actitud del trabajador, caracterizándose por un trato impersonal, frío y cínico hacia los clientes.

El Burnout tiene consecuencias graves como las producidas a nivel individual que se caracterizan porque el afectado tiene dificultades para concentrarse o para tomar decisiones, las que se producen sobre la conducta del trabajador y la organización donde desarrolla su trabajo, ya que la persona afectada querrá aislarse y evitar la interacción social y, la empresa verá disminuida su productividad por el absentismo, la rotación o las quejas y reclamos de sus trabajadores.

Las medidas preventivas frente al síndrome de Burnout son similares a aquellas necesarias para manejar situaciones de estrés laboral. Para conseguir revertir una situación de "trabajador quemado" es crucial identificar y modificar las condiciones de trabajo que lo han producido, y en casos de exposición prolongada puede ser necesaria una reubicación del trabajador, un asesoramiento psicológico o acompañamiento en el puesto para rectificar los hábitos adquiridos.

El Boreout o aburrimiento laboral inunda a la persona con una constante sensación de infravaloración y falta de realización que puede empujar al trabajador a abandonar el puesto de trabajo.  Es un fenómeno complejo que puede tener múltiples efectos negativos en quienes lo padecen aunque algunos aún sigan pensando que cobrar un sueldo sin trabajar es genial, el Boreout demuestra que no lo es.

El Boreout es causado principalmente por la falta de delegación cuando el trabajador ve su trabajo limitado a tareas muy escasas y encuentra mermada su capacidad de emprendimiento y por estructuras rígidas empresariales que le impide al trabajador desarrollar su potencial.  Las manifestaciones del síndrome de Boreout podrían orientar el análisis de este fenómeno como un asunto exclusivo de las personas, sin embargo, se sugiere profundizar otras variables asociadas que amplían el campo de análisis para favorecer su comprensión. El colaborador puede ser señalado como “perezoso” y de esta manera se le atribuye por completo la responsabilidad, descuidando entonces lo correspondiente a la organización.

Vale la pena recordar que el aburrimiento crónico en el trabajo se relaciona con la percepción que tiene el colaborador de querer rendir más, aplicar sus conocimientos y habilidades, desarrollar su potencial, evidenciar un crecimiento y no poder hacerlo. Es entonces un estado prolongado de aburrimiento que resulta insoportable para el trabajador.

La mejor forma de contrarrestar el Boreout es valorar al trabador ampliando por ejemplo su línea de capacitación y ofreciéndole nuevos retos, de esta forma se le permite explotar sus capacidades y mantenerlo interesado en su puesto de trabajo.  Asimismo, es importante -aún en pandemia- ofrecer al trabajador un buen ambiente laboral y utilizar todas las herramientas tecnológicas para gestionar reuniones de camaradería e intercambio de ideas.

Llama la atención en ambos fenómenos la relación entre las demandas del trabajo y los recursos con los que cuenta el personal para dar respuesta, por un lado un personal sobre exigido con escasas habilidades y recursos podrán constituir un Burnout y un personal poco exigido con abundantes recursos personales y capacidades para dar respuesta posibilitará la aparición de un Boreout.  Por su parte, el Burnout se asocia con la presencia de estrés, el afectado se percibe con demasiado trabajo y se sacrifica hasta el agotamiento por su labor y por el cumplimiento a la empresa.  En los afectados por el Boreout, difícilmente hay presencia de estrés y contrario al sacrificio y agotamiento, se encuentra la ausencia de exigencia y de sentido por la labor que hacen.

En este punto, resulta vital diferenciar el Boreout del síndrome de Burnout.  El Boreout es la ausencia o falta de trabajo y sus efectos nocivos en el bienestar psicológico de un empleado surgen cuando la situación se prolonga durante un período de tiempo considerable, mientras que el Burnout aparece como una respuesta al estrés laboral prolongado, cuando las demandas laborales superan al empleado, desgastándolo emocionalmente, de ahí la expresión “estar quemado”.

La clave es comprender cuál es su "zona de rendimiento óptimo". ¿Cuánto estrés y desafío necesita para alcanzar el máximo rendimiento y qué actividades lo ayudan a manejar su carga de estrés?  Cuando comience a comprender cuánto estrés necesita personalmente para respaldar el buen desempeño y el bienestar, puede tomar un papel más activo para asegurarse de no pasar por encima (o por debajo) del tablero.  Recuerde, cuando aprendemos más sobre nosotros mismos y reconocemos nuestras señales de advertencia, podemos evitar el aburrimiento (Boreout) y el agotamiento (Burnout) y, en última instancia, disfrutar de un rendimiento y bienestar óptimos.

Como conclusión, en estos tiempos de pandemia en el que la línea entre tiempo de trabajo y tiempo libre se ha visto reducida debido a que la mayoría trabaja desde casa, resulta vital desconectarse, tener un pasatiempo relajante, hacer ejercicio, practicar un arte, realizar trabajo manual como jardinería o tejido, aprender a respirar para relajarse y sobre todo aprender a automotivarnos con pensamientos positivos y retos alcanzables.  Esto fortalecerá no solo nuestro cuerpo sino sobre todo nuestra psiquis y nos ayudará a mantenernos estables siempre.

 

NORMA TÉCNICA Nº 002-2021-PCM-SGP: NORMA TÉCNICA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIOS EN EL SECTOR PÚBLICO

 

CONTEXTO:

La Real Academia Española define calidad como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.  Para la Secretaría de Gestión Pública, la calidad está determinada por la capacidad de satisfacer las necesidades y/o expectativas de quienes reciben el bien y/o servicio ofrecido.  Dando un paso más, la cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que sumados al conocimiento y a las herramientas adecuadas permite alcanzar o sobrepasar los estándares establecidos.  Esta definición aterriza en el concepto de gestión de calidad que se define como un proceso administrativo que permite a cualquier organización llevar a cabo sus actividades con estabilidad y eficiencia cumpliendo así las expectativas de sus clientes o usuarios.

Entendidas estas definiciones resulta importante conocer también que la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, reconoce que los ciudadanos demandan un Estado moderno al servicio de las personas, lo cual implica una transformación de sus enfoques y prácticas de gestión. 

Y es que de un tiempo hacia acá el ciudadano de a pie se ha dado cuenta que tiene necesidades específicas, preferencias, requerimientos y estándares mínimos con los que quiere ser atendido y por ende demanda que su Estado sea capaz de adoptar las acciones que permitan mejorar la calidad en la provisión de los bienes y servicios que le brindan; más aún cuando ya existen para algunos de ellos opciones privadas que se ajustan mejor a lo que buscan y necesitan.

 

ANÁLISIS:

En este contexto, el viernes 23 de abril del presente año fue publicada en el diario oficial El Peruano, la Resolución de Secretaría de Gestión Pública N° Nº 004-2021-PCM/SGP mediante la cual se aprueba la Norma Técnica Nº 002-2021-PCM-SGP: Norma Técnica para la Gestión de la Calidad de Servicios en el Sector Público. La citada norma, tiene por finalidad poner a disposición de las entidades públicas una herramienta de gestión que oriente a la mejora de los bienes y servicios otorgados por el Estado y de esta forma contribuir con la mejora de la calidad de vida de las personas.

Para implementarla, las entidades públicas deberán identificar y priorizar aquellos servicios que respondan a política nacionales, sectoriales, regionales o locales y programas presupuestales o que tengan impacto en las personas según el orden de priorización establecido en el anexo 1: Autodiagnóstico de la calidad del servicio.  Este anexo también establece los pasos que hay que dar para lograr la calidad; el primero: Conocer las necesidades y expectativas de las personas, el segundo: Identificar el valor del servicio, el tercero: Fortalecer el servicio, el cuarto: Medir y analizar la calidad del servicio, todo esto bajo el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección.

El anexo 2 establece un cronograma de actividades cuya finalidad es representar, en forma gráfica y ordenada, el conjunto de actividades que se llevan a cabo para reducir las brechas respecto del cumplimiento de la norma técnica.  El anexo 3 es una guía para identificar y medir las necesidades y expectativas de las personas mediante la segmentación en grupos, determinando además el grado de satisfacción de cada segmento.  El anexo 4 tiene por objetivo orientar a las entidades públicas en la identificación del valor que deben producir los servicios que ofrecen a partir del análisis de las necesidades y expectativas de las personas y del entorno.  El anexo 5: Mapa de experiencia de la persona permite ubicar al usuario en las diversa etapas de la relación con la entidad ante un determinado servicio, visibilizando los puntos de satisfacción e insatisfacción y los puntos clave de contacto.   Todo esto genera un insumo importante para definir mejoras en los procesos y procedimientos de la entidad.

Por otro lado el anexo 6 brinda a través del diagrama de afinidad una guía para reunir hechos, opiniones e ideas dispersas bajo ideas generales.  Esto se complementa con los anexos 7: Técnica de análisis de problemas, 8: Pautas para impulsar una cultura de calidad y 9: Alcance según categorías de avance de las entidades en la administración pública.

La implementación de la norma técnica dependerá si las entidades no cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad (Caso 1), si se encuentran en proceso de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (Caso 2) o si ya cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad implementado (Caso 3), debiéndose en los tres casos informar semestralmente sus avances a la Secretaría de Gestión Pública y se efectuará de forma progresiva a través de cuatro tramos, en los que participan las entidades señaladas en los Anexos 2, 3, 4 y 5 de la presente Resolución.

 

APORTES:

La Norma Técnica Nº 002-2021-PCM-SGP: Norma Técnica para la Gestión de la Calidad de Servicios en el Sector Público ofrece un aporte esencial en la modernización de la gestión pública debido a que al adecuar los servicios a las expectativas del cliente se minimizan los errores, las quejas y los reclamos, por otro lado el usuario tiene más confianza en el Estado en general y en la institución en particular al aumentar el valor percibido y mejorar la imagen, esto repercute directamente en el costo del servicio ofertado ya que a menos fallas menos recursos invertidos y finalmente empodera al ciudadano, porque se da cuenta que para su Estado es importante, que merece y necesita ser tratado bien, que su Estado lo cuida y está pendiente de sus necesidades, así la gestión pública se fortalecerá y dará sus primeros pasos hacia la gobernanza.

 

PALABRAS CLAVE: Calidad, Modernización del Estado, servicio, ciudadano.